Le coût qu’on ne voit jamais sur une facture
Quand un système d’information dérape — délais, budgets dépassés, projets qui n’aboutissent jamais vraiment — le réflexe est de chercher la cause du côté de la technique ou du prestataire. Mais dans la majorité des cas, la cause première est ailleurs : personne ne sait précisément qui doit trancher quoi, ni dans quel délai.
Ce flou a un coût réel, simplement invisible sur une facture :
- des décisions qui attendent le bon comité, alors qu’un simple accord suffirait
- des projets lancés en parallèle, sans que personne n’arbitre les priorités entre eux
- des choix techniques pris par défaut, faute de décision stratégique claire en amont
Qui décide quoi : une question plus difficile qu’il n’y paraît
Sur le papier, la réponse semble évidente : la direction décide de la stratégie, l’IT décide de la technique. En pratique, la plupart des sujets se situent entre les deux — un choix d’architecture a des implications budgétaires, un arbitrage de priorité a des implications techniques. C’est précisément sur cette zone grise que la gouvernance échoue le plus souvent.
Structurer la gouvernance sans la bureaucratiser
L’enjeu n’est pas de créer plus de comités, mais de rendre explicite ce qui reste aujourd’hui implicite :
- Qui a le dernier mot sur quel type de décision ?
- Quel est le délai raisonnable avant qu’une décision en attente devienne un blocage ?
- Comment un désaccord entre deux parties prenantes légitimes est-il tranché ?
Une fois ces règles posées — même sous une forme simple — la majorité des décisions n’ont plus besoin de comité : chacun sait déjà ce qui relève de son niveau.
Le résultat n’est pas visible tout de suite
Contrairement à un projet technique, structurer une gouvernance ne produit pas de livrable immédiatement visible. Le résultat se mesure à ce qui n’arrive plus : moins de projets bloqués en attente d’arbitrage, moins de choix techniques pris par défaut, moins de décisions qui doivent être reprises trois mois plus tard faute d’avoir engagé le bon niveau dès le départ.
Ce flou décisionnel rejoint souvent ce que révèle l’écart entre l’organigramme officiel et l’organisation réelle : deux symptômes d’un même manque de clarté sur les responsabilités.
Cette structuration des responsabilités s’appuie sur la méthode ALIGNER™, déjà évoquée à propos de la babélisation du système d’information. Ce type d’intervention est détaillé sur la page Interventions.